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Strategische Unternehmensführung und Lean Management in wirtschaftlich turbulenten Zeiten

Ein Interview mit Professor Dr. Markus Cordes

STREMLER AG: „Herr Prof. Dr. Cordes, Sie waren Geschäfts- führer eines mittelständischen Logistikunternehmens und sind heute Professor für Materialwirtschaft und Logistik an der Dualen Hochschule BW Villingen-Schwenningen. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Schwerpunkte für Unternehmen, um sicher durch so bewegte Zeiten zu steuern?“

Prof. Dr. Cordes: „Die Unternehmensführung muss sich aktiv mit den neuen Rahmenbedingungen auseinandersetzen. Heute gilt mehr denn je: „Nichts ist so konstant wie der Wandel“. Wir haben turbulente Zeiten, langfristige Planungssicherheit ist verloren gegangen, daher hat strategisches Management für die Unternehmensführung oberste Priorität. Routineaufgaben müssen in dieser Situation delegiert oder besser automatisiert werden. Unternehmer müssen in Zukunftsszenarien denken und einen Plan B in der Tasche haben.

Es gibt aus meiner Sicht folgende Schwerpunktthemen:

  1. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen entscheidet sich bei abnehmenden Wertschöpfungstiefen zunehmend mehr im Wettbewerb um die besten Lieferanten.
  2. Die Schnittstellen in den Prozessen zwischen Herstellern und Lieferanten (und hier spreche ich nicht von den IT-technischen Schnittstellen, wo heute alles möglich ist) müssen auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsmodells überwunden werden.
  3. Wir brauchen mehr Bereitschaft über die dynamische Verlagerung von Wertschöpfungsschritten in der Wertschöpfungskette nachzudenken. Outperformer wie z.B. Toyota, Apple oder IKEA ziehen die Wettbewerbsvorteile aus ihren Prozessen und nicht so sehr aus ihrer Hardware. Das geniale an Apple oder IKEA ist unter anderem, dass sie klassische Engpassprozesse wie Customizing oder Montage zu den Kunden verlagern. Wertschöpfungsschritte müssen an der Stelle in der Wertschöpfungskette platziert werden, an der aus den so entstehenden Freiheitsgraden die größten Optimierungspotenziale geschöpft werden können.

Zudem sind die Kundenansprüche in Bezug auf Lieferflexibilität, kurze Lieferzeiten und Liefertreue gestiegen. Diese müssen auch jetzt in der Zeit nach der Krise gewährleistet bleiben. Umsatzpotenziale lassen sich durch Schnelligkeit in der Kundenbedarfserfüllung realisieren.

Gefragt ist die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen - atmende Unternehmen - und aus meiner Sicht Lean Management.“

STREMLER AG: „Ist Lean Management gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ein wirklich wichtiges Thema?“

Prof. Dr. Cordes: „Lean ist aktueller denn je! Gerade in der Krise ist jede Vermeidung von Verschwendung sowie Geschwindigkeit das Gebot der Stunde: Kein Umsatz darf verloren gehen.

Lean ist heute auch kein Experiment mehr, alle Methoden sind bekannt, erprobt und bewährt. Schnelle Erfolge sind sicher und im Unternehmen auch kurzfristig sichtbar.“

STREMLER AG: „Auf welche Bereiche können im Unternehmen Lean Management Methoden angewendet werden? Wie groß sehen Sie hier das Spektrum?“

Prof. Dr. Cordes: „Lean Prinzipien lassen sich grundsätzlich auf alle Unternehmensbereiche anwenden. Dabei steht der Kundennutzen im absoluten Fokus. Die nur teilweise Anwendung in einzelnen Unternehmensbereichen wird dem Lean Prinzip nicht gerecht. Alle Prozesse der Wertschöpfungskette müssen lean sein.

Ich möchte daher hier besonders betonen, dass die Lean Prinzipien als Gestaltungsansatz nicht nur in allen Unternehmensbereichen, sondern über die Unternehmensgrenzen hinaus auch bei Kunden und Lieferanten, also in der gesamten Wertschöpfungskette, angewendet werden müssen. Dies wird umso deutlicher, wenn man sich vor Augen hält, dass die Wertschöpfungstiefen z.B. im Automotivebereich bei den OEM´s zum Teil deutlich unter 20% liegen. Das heißt auch, werden bei den 80% Wertschöpfung der Lieferanten beispielsweise Flexibilitäts-, Leistungs- und Kostenpotenziale nicht erkannt, lassen sich diese Defizite quasi „auf den letzten Metern“ beim OEM nicht mehr ausgleichen.

Betrachtet man den Wertschöpfungsprozess eines Produktes in der Entstehungsphase, müssen die Lean Prinzipien schon im Unternehmensbereich „Innovation, Forschung und Entwicklung“ angewendet werden. Denn bereits in der Produktentstehung und –entwicklung werden die gesamten Kosten, die aus dem Produkt und damit aus dem Prozess entstehen, festgelegt.

Die Industrie muss das Lean Prinzip „postponement“ von Anfang an bei der simultanen Prozess- und Produktentwicklung konsequent integrieren: Die Variantenbildung (Konfiguration) muss im Wertschöpfungs-
prozess möglichst weit nach hinten verlagert werden, wie zum Beispiel bei den I-Phones von Apple durch App’s. Das heißt, je länger mit standardisierten Produkten und Prozessen gearbeitet werden kann und je später die Variantenvielfalt eingesetzt wird, desto schlanker ist der Wertschöpfungsprozess, desto weniger Kosten fallen an, desto geringer sind die Bestände und desto geringer ist die Fehlerquote am Produkt.

Um den Kundennutzen zu steigern, können über die Funktionalitäten des WEB 2.0 Kunden und Lieferanten heute intensiv in die Prozess- und Produktentwicklung, also die „Forschung und Innovation“ integriert werden. Mit den Schlagwörten „Crowd Sourcing, Collaborative oder Open Innovation, Open Source etc.“ werden heute schon maßgeblich Prozess- und Produktkonfigurationen und Designs von Kunden und Lieferanten mitbestimmt.

Auf Kundenseite ergibt dies eine höhere Kundenzufriedenheit, da sich im Produkt der persönliche Nutzen und die Erwartungen widerspiegeln. Stichworte sind hier auch „targetpricing“ und „targetcosting“. Nur noch die Produktleistungen sind im Produkt integriert, die dem Kunden nutzen und die der Kunde dann auch zahlen will.

Im Bereich der dispositiven Steuerung der Lieferanten hat das Thema, wie eingangs bereits erwähnt, einen weiteren Aspekt: Es greift heute zu kurz, wenn nur mit kurzfristigen Bedarfszahlen gearbeitet wird. Kollaborative Prognosemodelle gemeinsam im Austausch mit Lieferanten sind gefordert, da es in Zukunft wichtig und entscheidend ist, sich um ein gemeinsames Geschäftsmodell zu bemühen.

Auch bei der Integration von Kunde und Lieferanten gilt: Die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Kollaborative Systeme sind nötig, um die wirtschaftliche Basis für alle Mitglieder der Wertschöpfungskette zu stärken. Lean bedeutet auch partnerschaftliches Denken.“

STREMLER AG: „Was sind für Sie die wichtigsten Voraussetzungen für ein Unternehmen, das „lean“ werden möchte und wie kann es nachhaltig „lean“ werden?“

Prof. Dr. Cordes: „Lean wird ‘top to down’ angestoßen. Das Management gibt Budgets und Ressourcen, sowie Benchmarks vor.

Das Unternehmen kann nur dann nachhaltig eine Lean Kultur einführen, wenn Mitarbeiter selbstgesteuert arbeiten und Lean eigenverantwortlich gelebt werden kann. Dazu dürfen nicht nur Daten produziert, sondern gezielte Information muss erstellt und weitergeben werden. Die Mitarbeiter müssen eigenverantwortlich in Lean Prinzipien denken - sehen - Schlussfolgerungen ziehen und handeln können.“

STREMLER AG: „Besten Dank für das Gespräch!“

Zur Person:

Prof. Dr. Markus Cordes

Seit 2009
Professor an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Villingen-Schwenningen

2005 - 2009
Professor an der Berufsakademie Villingen-Schwenningen

1999 - 2005
Geschäftsführer, Verantwortungsbereich Lagerlogistik, E-Commerce

1997 - 1999
Mitglied der Geschäftsleitung bei Cordes & Simon GmbH & Co. KG mit dem Verantwortungsbereich Deutsche Textil Logistik (DTL)